استخدام به سبک سیلیکون ولی

به گزارش تور ایران، مدیران منابع انسانی هنگام استخدام، نگاه صفر و یک دارند. ابتدا دنبال سوپرمن هستند؛ اما وقتی متناسب با ایده آل خود، ابرقهرمان پیدا نمی کنند، از ترس وقفه در کار بعضا افرادی را جذب می کنند که کارکردشان از نگاه مشاوران کسب وکار، شبیه شخصیت کارتونی هومر سیمپسون است.

استخدام به سبک سیلیکون ولی

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، گاهی هنگام استخدام، با کارجو هایی روبرو می شویم که خیلی با ایده آل ما فاصله دارند. آیا باید همه آن ها را رد کنیم؟ اگر نه، چطور چنین افرادی را ارزیابی کنیم؟ از کجا بدانیم کدام قابلیت ها به کار خواهند آمد و کدام ها به درد نخواهند خورد؟ چه زمانی باید دل به دریا بزنیم و به نتیجه امیدوار باشیم؟

نظر کارشناسان

اولین نکته این است: هرگز یک کارجوی بی عیب و نقص پیدا نخواهید کرد. کلادیو فرناندز، نویسنده و مشاور ارشد شرکت تحقیقات مدیریتی Egon Zehnder می گوید: کارجوی کامل وجود ندارد. اگر هم وجود داشته باشد، شاید اصلا شغل پیشنهادی شما را قبول نکند. پس تک تک کسانی که ارزیابی می کنید، قطعا یک جای کارشان می لنگد. اما جان سالیون، نویسنده و استاد مدیریت دانشگاه سان فرانسیسکو می گوید: ایراد از آن ها نیست. مشکل اینجاست که آن ها با فرد رویاهایتان فاصله زیادی دارند.، اما او معتقد است همه کارجو های ناکامل مثل هم نیستند. استخدام نیروی نامناسب می تواند آسیب زیادی به سازمان وارد کند. پس این سوال مطرح می شود: از کجا بفهمیم با کدام یک از کاندیدا ها می توانیم کار کنیم حتی اگر تمام شرایط لازم برای استخدام را نداشته باشد؟ این نکات را در نظر داشته باشید:

متکی به داده ها باشید

فرناندز می گوید: وقتی منابع انسانی لیست بلندبالایی از مشخصات یک کاندیدای ایده آل را جلویتان می گذارد، نتیجه معمولا ترکیبی از سوپرمن و بتمن و اسپایدرمن است. از آنجا که در بازار کار، ابرقهرمان ها به ندرت یافت می شوند، سالیون پیشنهاد می کند که در پاسخ به سوال در یک کارجو در پی چه ویژگی هایی هستم؟، واقع بین و متکی به داده ها باشید. سپس بپرسید: کارمند های نمونه ای که در این جایگاه بوده اند، چه وجوه و ویژگی های مشترکی دارند؟ پاسخ به این سوال تا حدی به شما نشان می دهد که لازمه های اصلی شغل مربوطه چیستند. سالیون می گوید: جواب های این سوال، لازمه های موفقیت در آن شغل هستند و باید کاندیدا ها را براساس این معیار ها بسنجید.

اگر کارجو یکی از شرایطی را که از نظر شما ضروری است ندارد، این یک نشانه است: نمی تواند از پس آن کار بربیاید. هدف این است که ببینید کدام کاستی ها می توانند نتایج زیان باری داشته باشند و کدام ها زاییده فکر ایده آل گرای منابع انسانی هستند. مثلا نباید کسی را صرفا به خاطر اینکه زیاد شغل عوض کرده یا دو سال کار نکرده یا مدرک دانشگاهی ندارد، از دور رقابت حذف کنید. سالیون می گوید: بعضی از بهترین طراحان وب در دنیا، اصلا مدرک طراحی وب ندارند.

تمایل و توانایی او برای یادگیری را ارزیابی کنید

فرناندز می گوید: حتی بعضی از ایراد های جدی، رفع شدنی هستند. مدیران استخدام عادت دارند دانش و مهارت را بسنجند، اما این روش محدودیت های بسکمک دارد. دانش به آسانی به دست می آید و مهارت ها می توانند کسب شوند پس اگر یک کارجو به نظر آینده دار است، اما فاقد یک مهارت است، نباید او را خط بزنید. او می گوید: باید در پی کسی باشید که ظرفیت رشد و یادگیری داشته باشد. از آنجا که بعضی مهارت ها قابل یادگیری هستند، ببینید آیا فرد دیگری در سازمان هست که آن مهارت را طی کار یاد گرفته باشد و عملکردش خوب باشد. سپس از کاندیدا بپرسید برای یادگیری یک چیز نو، چه مراحلی را طی می کند. آیا شبکه ارتباطی ای دارد که کمکش کنند؟ ناتوانی در یادگیری، و بدتر از آن، عدم تمایل به یادگیری، نقص های خیلی بزرگی هستند که رفعشان بسیار سخت است.

پتانسیل ها را بسنجید

فرناندز می گوید وقتی نقص مربوطه، مثلا مربوط به راستا شغلی است، تمرکز شما هنگام ارزیابی باید معطوف به این سوال باشد که آیا ویژگی هایی در کاندیدا هست که نشان دهد او پتانسیل دارد؟ ویژگی هایی مثل کنجکاوی، مشارکت، اراده، اعتماد به نفس و انگیزه. او مصاحبه ساختارمند را پیشنهاد می کند که در آن، یکسری سوال مشخص از همه کاندیدا ها پرسیده می شود. او می گوید: البته باید سوالات درست بپرسید و درست نتیجه گیری کنید وگرنه ممکن است فریب بخورید. حتی یک قاتل جانی هم می تواند شدیدا اهل مشارکت باشد.

فرض کنید می خواهید گرایشات استراتژیک کاندیدا را ارزیابی کنید. فرناندز می گوید: باید شاخصه های رفتاری ای را که نشان می دهند او کنجکاو است بررسی کنید. مثلا سوالاتی از این قبیل بپرسید: آیا تا به حال پیش آمده که برای دریافت بازخورد تلاش کنی؟ وقتی جوابت را گرفتی چه کردی؟ پیامدهایش چه بود؟ کیفیت پاسخ کاندیدا نشان خواهد داد که آیا ایراد او قابل رفع خواهد بود یا نه.

نظر فرد (یا افراد) دیگر را هم لحاظ کنید

جواب کارجو وحی منزل نیست. عقل حکم می کند که گفته های او را واکاوی کنید. سالیون می گوید: دنیا عوض شده. به لطف سایت هایی مثل گلس دور، خیلی ها از قبل می دانند که چه سوالاتی قرار است بشنوند و جواب ها را هم می دانند. این نعمتی برای کارجو ها و چالشی برای مدیران استخدام است. پس دقیق باشید. سالیون پیشنهاد می کند مصاحبه را ضبط و دوباره تماشا کنید. مدیران دیگر را بیاورید و از آن ها نظر بخواهید. او همچنین توصیه می کند با کارمندانی که در آن جایگاه شغلی هستند و قرار است با کارجوی مربوطه کار کنند هم صحبت کنید. آن ها می توانند شدت نقطه ضعف او را تشخیص دهند. به باور او بهترین کسی که می تواند کارجو را قضاوت کند، کارمندی است که همین حالا مشغول به آن کار است. آن ها شغل را بهتر از مدیر می شناسند و می توانند احتمال موفقیت کارجو را پیش بینی کنند.

چندجانبه ارزیابی کنید

مصاحبه به تنهایی برای ارزیابی یک کارجوی عادی کافی نیست، چه برسد به کارجویی که عیب و ایراد هم دارد. سالیون پیشنهاد می کند برای تشخیص اینکه آیا محدودیت های او، مانع از انجام کارش خواهد شد یا نه، از تست هایی موسوم به وایت برد کمک بگیرید.

این تست ها در شرکت های سیلیکون، ولی طرفدار زیادی دارند و برای سنجش مهارت مهندسان در حل مسائل به کار می فرایند. به کارجو، مشکل یا وظیفه ای محول می شود و یک وایت برد در اختیارش می گذارند. او باید مشکل را حل و راه حلش را شرح دهد. هدف این است که کارجو را در شرایط یک مشکل واقعی قرار دهید. این تست ها را می توانیم در سایر حوزه ها و صنایع هم به کار ببریم. شما به نام مدیر استخدام حتما می دانید که بعضی چیز ها قابل چشم پوشی نیستند. فرض کنید از کارجویی که قرار است فروشنده شود، می خواهید فرآیند فروشش را بنویسد و او نمی تواند از مشتری ها بپرسد که چه خواسته ای دارند! این یک نشانه است که او نمی تواند فروشنده خوبی باشد.

هوش هیجانی را فراموش نکنید

سالیون می گوید: ارزیابی شما از کارجو نباید بر این اساس باشد که مثلا آیا دوست دارید با او نوشیدنی بخورید یا آیا او آدم خوب و پرانرژی ای است یا نه. قضاوت هایی از این دست، سطحی هستند که معمولا باعث سوگیری مدیران استخدام می شوند. اما سنجش مهارت های ارتباطی کارجو مهم است به خصوص کارجویی که عیب و ایراد هایی داشته باشد. فرناندز می گوید: آدم ها به خاطر دستاورد های آکادمیک و تجربیاتشان استخدام می شوند، اما به علت نداشتن هوش هیجانی اخراج می شوند.

یک کارجوی مطلوب، تا حدی دارای خودآگاهی است، اما کارجویی که با ایده آل فاصله دارد بیشتر به این ویژگی نیاز دارد. او باید بداند چه چیز هایی را نمی داند و دارای مهارت های ارتباطاتی و آگاهی اجتماعی باشد تا بتواند با همکار ها ارتباط بگیرد و از آن ها بیاموزد. فرناندز پیشنهاد می کند برای شناخت بهتر کارجو، از افرادی مثل مدیر یا همکاران سابقش سوال کنید تا ببینید آیا او در ارتباطات مهارت دارد و آیا آدم سازگاری است یا نه.

هرگز ایراد های کاراکتری را نادیده نگیرید

فرناندز می گوید اولا باید ببینید آیا چیزی که از نظر شما نقطه ضعف یا نقص شخصیتی محسوب می شود در شغل مربوطه، تاثیر زیادی خواهد داشت یا نه. در بسکمک از مشاغل، همه در پی کارجویی هستند که خوش بین باشد. به خصوص کارکنان فروش. اما اگر مثلا در پی مدیر حسابداری هستید، خوش بین بودن مشکل ساز می شود. در این مورد، شما باید کسی را پیدا کنید که بدبین باشد و تمام شب، به چیز هایی فکر کند که ممکن است خوب پیش نفرایند.

اما یک استثنا در مورد این قانون وجود دارد: ایراد های کاراکتری. او می گوید: هرگز این نقص ها را نادیده نگیرید. اگر فرد مورد نظر، دائما دروغ می گوید، به حق دیگران تجاوز می کند یا عادت های عجیب و غریب دارد، بعید است که تغییر کند. به علاوه، آتش این رفتار ها احتمالا یک روز دامن خودتان را هم می گیرد.

نگذارید فشار ها شما را وادار به استخدام یک نیروی نامناسب کند.

تصمیم گیری در مورد استخدام فردی که تجربه کار در حوزه شما را ندارد، دارای پیشینه عجیب و غریبی است یا نقاط ضعف فاحش دارد آسان نیست. فرناندز می گوید: ما در دنیایی زندگی می کنیم که نامشخص، مبهم و پیچیده است. حقیقت این است که شما نمی دانید شغلی که امروز برایش دنبال نیرو هستید، چند سال دیگر چه تغییراتی خواهد کرد، چه برسد به اینکه کارجو چگونه خود را با این تغییرات سازگار خواهد کرد.

وقتی با یکسری کارجو روبروید که هر کدام دارای عیب و ایراد هستند، بهترین راه این است که ببینید کدام یک از آن ها به چیزی که شما مدنظر دارید نزدیک تر است، بیشتر از بقیه واجد شرایط شغل است و با حمایت صحیح، احتمال بهبود دارد. اما سالیون می گوید برای پر کردن جایگاه شغلی خالی، عجله نکنید حتی اگر رئیستان شما را تحت فشار گذاشته.

باید هزینه های یک جایگاه خالی را در یک کفه ترازو و هزینه های استخدام یک هومر سیمپسون را در کفه دیگر بگذارید و ببینید کدام یک سنگین تر است، به خصوص اگر برای یک شغل مهم و کلیدی در پی نیرو هستید (هومر سیمپسون، شخصیت انیمیشن سیمپسون ها که نماد یک کارمند حواس پرت، دست و پاچلفتی و خرابکار است). به عبارت دیگر، وقتی دنبال نیرو برای یک جایگاه مهم هستید، یک نفر را صرفا به خاطر اینکه خوب است استخدام نکنید. سالیون می گوید: در اینجا باید مدیریت ریسک بلد باشید.

مطالعه موردی 1: ارزیابی تمایل و اشتیاق کارجو به یادگیری

پیتر میلر، مدیر ارشد یک شرکت دارویی می گوید: وجود کارجو هایی که به نوعی عیب و نقص دارند امر طبیعی است. همه ما در بعضی چیز ها مهارت داریم و در بعضی دیگر نه. هیچ وقت یک کارجوی کامل و بی عیب پیدا نخواهید کرد و حتی سال ها آموزش و پیشرفت هم باعث نخواهد شد او به یک کارمند بی عیب و نقص تبدیل شود.

او در ابتدای فعالیت حرفه ای خود، همراه با یکی از دوستانش به نام هال، شرکتی راه اندازی کرده بود که حوزه فعالیتش، مدیریت کلینیک ها و مراکز بهداشتی بود. آن ها به یک مدیر ارشد پرستاری نیاز داشتند. او و هال، قبل از بررسی رزومه ها، ویژگی های کارجوی موردنظرشان را مشخص کردند. از خود پرسیدند: در حوزه کاری ما چه چیزی حیاتی است؟ او می گوید: به این نتیجه رسیدیم که کسی را می خواهیم که بتواند در بقیه پرستار های تیم انگیزه ایجاد کند و همه تمرکزش، بیماران باشد.

پس از درج آگهی، تعداد زیادی درخواست از پرستاران کارکشته و باتجربه برایشان فرستاده شد. اما یک رزومه غیرمعمول از فردی به نام سندی رایان توجه او را جلب کرد. سندی افسر سابق نیروی هوایی، حالا در یک کلینیک خانوادگی پرستار بود. پیتر می گوید: او تجربه رهبری داشت، اما نه در محیطی که ما در پیش بودیم. او هیچ تجربه ای در زمینه کسب وکار نداشت.

با وجود همه این نقطه ضعف ها، پیتر و هال، سندی را برای مصاحبه دعوت کردند. او می گوید: شرح وظایف شغلی را جلویش گذاشتم و به او گفتم فکر می کنی چه چیزی را خوب بلدی و در چه زمینه ای مشکل خواهی داشت؟ سندی از مهارت های پزشکی و توانمندی اش در مراقبت از بیمار ها گفت. او صادقانه درباره نارسایی ها و بی تجربگی اش در کسب وکار هم گفت. پیتر می گوید: سندی گفت مشتاق است کسب وکار را یاد بگیرد. گفت برای یادگیری این حوزه چه برنامه ای دارد و برای کمک گرفتن از دیگران چه کار هایی خواهد کرد. کاملا مشخص بود که او کنجکاو و با انگیزه است و پتانسیل یادگیری دارد.

پیتر از دستیارش تمی هم خواست در مورد سندی نظر دهد. او می گوید: کارجو ها گاهی خوب بلدند شما را فریب دهند. تمام تلاششان این است که شغل را به دست بیاورند، اما من همیشه دوست داشتم ببینم کارجو ها با تمی چطور تعامل می کنند. من هرگز کسی را بدون تایید او استخدام نمی کنم.

سندی استخدام شد و به گفته پیتر، او حالا در حوزه کاری شان، یک ستاره است.

مطالعه موردی 2: سنجش چندجانبه مهارت های اجتماعی

فیل جونز مدیر ارشد یک شرکت نرم افزار است. چند سال قبل، شرکت آن ها به یک مدیر فروش نیاز پیدا کرد. او می دانست که یافتن یک کارجوی کامل، عملا ناممکن است. او می گوید: دو جور مدیر فروش داریم. بعضی ها بیشتر فرآیندمحورند. آن ها بیشتر با داده ها سروکار دارند. گروه دوم، مصمم و جاه طلبند که می دانند چطور بقیه را به جنب و جوش بیندازند. کمتر کسی هست که هر دو را بلد باشد.

او به کارجوی موفقی به نام جان برخورد که در گروه اول قرار داشت. فیل براساس رزومه درخشان جان و نقاط قوتش (که در مصاحبه به آن ها اشاره کرده بود)، مطمئن بود که او می تواند بازدهی فرآیند فروش را افزایش دهد. اما فاقد مهارت های ارتباطی بود. فیل شک داشت که جان بتواند در تیم فروش، هیجان و انگیزه ایجاد کند.

او برای آنکه ببیند نارسایی ارتباطی جان تا چه حد مشکل زاست، با کمک تیم مدیرانش با او مصاحبه کردند و سوالاتی از این قبیل از او پرسیدند: آیا تا به حال پیش آمده که یکی از کارکنان ممتاز، تیم را دچار تنش کرده باشد و تو آن موقعیت را مدیریت کرده باشی؟ جان به سوالات به خوبی جواب داد، به همین علت از او تست شخصیت هم گرفتند و معلوم شد که اندازه خودآگاهی اش زیاد است. فیل می گوید: فهمیدم که او پتانسیل این را دارد که مدیر خوبی شود و مشتریان را درک کند.

او همچنین، مفصل با معرف های جان صحبت کرد و از صحبت های آن ها معلوم شد که مهارت او در آموزش نیرو ها مثال زدنی است.

در نهایت فیل تصمیم گرفت جان را استخدام کند. اما جان در نهایت نتوانست با کارمندانش ارتباط برقرار کند. فیل می گوید: فکر می کردیم اگر از او حمایت کنیم، با محیط سازگار خواهد شد.

حدس اولیه فیل درست بود. داده ها بیشتر در جان انگیزه ایجاد می کردند تا آدم ها. حضور او در شرکت زیاد به طول نینجامید. فیل می گوید: کار های فوق العاده زیادی در اینجا انجام داد. بیشترشان در زمینه داده ها. اما در نهایت کار به جایی نرسید.

منبع: فرارو
انتشار: 29 مرداد 1400 بروزرسانی: 29 مرداد 1400 گردآورنده: iraniro.ir شناسه مطلب: 1906

به "استخدام به سبک سیلیکون ولی" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "استخدام به سبک سیلیکون ولی"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید